黃崢

我幾乎不公開討論對任何創辦人的研究，多數投資人根本走不到或走不完整個研究過程，就已經充滿信心準備做出投資決策，所以公開創辦人的研究其實對大家沒有什麼吸引力。不過最近有個機會讓我整理了一下拼多多創辦人黃崢的想法，嚴格講起來是理解他們，然後逐一驗證，知道這些人怎麼想相當重要，也趁著這個機會公開給大家參考。

創業

2007年離開谷歌后，黃崢跑到中關村賣手機，隨後成立了歐酷網（Oukuu）。
2010年把歐酷賣掉，且於2009年就從歐酷孵化出樂其（Leqee），從事電商代運營業務。
2013年黃崢營運樂其的同時，又從樂其抽調核心人員，成立了尋夢（Xinyoudi Studio）遊戲公司。
2015年從尋夢調派人員利用微信的社交關係做拼團：拼好貨。

趨勢觀察

供給需求思考 | x

要從根本上變革供給側，得先變革需求側。第一類供給側的變革是滿足了一直存在卻未被完全滿足的需求，比如有人想飛，就誕生了飛機滿足飛的需求。第二類供給側的變革源於新的應用場景的出現。比如在世界大戰這種突發場景下，衣服以及很多其他生活用品被成批量、大規模、標準化的需要，推動了供給側生產組織、管理和交付流通上的極大變革。第三種供給側的變革源發於信息收集成本大幅變化，比如Uber的出現大幅降低了收集路線、位置以及打車需求的歸集成本。第三類變革存在著大量的可能性拿時間和空間的統一來換取整體效率更高，成本更低。抽象來說，存在一個通過推動需求流通側更多的採用計劃，以此來推動供給側打破滯後的大規模生產實現中小規模批量的「定制」的半市場經濟的可能，即用需求流通側的半「計劃經濟」來推動實現供給側的半「市場經濟」。

使命和價值觀

使命和價值觀 | x

拼多多使命是多實惠多樂趣，讓消費者買到更多更實惠的東西，然後在這個過程中更快樂。價值觀是本分。

本分

CEO工作 | x

一是負責給公司輸入價值觀和文化，以及為員工樹立人生理想。二是我管那些突然冒出來以前沒遇到過，也不知道分配給誰的問題。

公司文化 | x

拼多多有著很明確的公司文化「誠信、本分、說到做到、拿結果說話」。「本分」是一個容易被誤解的詞，不是樸實善良，謹慎守己，不過是最大的實用主義「各司其職」。與其說是基因論，不如說是一種對人的要求：你是什麼人，在什麼位置上，就該做什麼樣的事，對人和公司都是如此。商人的本分就是為股東賺取利潤，他會對其負責。公司的本分是創造社會價值，他會對社會責任負責。

組織管理 | x

拼多多成立至今，構建出了一個相對密封的架構。拼多多高層穩固。黃崢身邊都是他最親近的戰友，從2011年開始一起創業。執行戰略，高管主動請命，他會給很大的資源空間，但代價就是go big or go home。中層項目組多實現輪崗制度，避免抱團，也避免更多的信息沉澱。任何一個破壞其密封性的人，都可能受到懲罰，重則開除，輕則失去了信任基礎。黃崢的信任更加極致，他不碰任何執行。保證戰略意志100%地傳達到基層，唯有砍掉多餘層級，強調執行，減少信息耗損，對於不可測的現實，「人」是一個極其複雜的變量。這樣的管理風格延續至今，一是因為相信黃崢都沒有錯過，二是基於常識的邏輯，黃崢的戰略都極其平白易懂好執行。

管理對標 | x

拼多多管理與新加坡政治有一定共性。政治上，李光耀政府的主要特點是「威權社會」，既強勢人物領導強勢政府的政治模式。新加坡並不是一個專制政府，威權下的人民行動黨是一個「精英政黨」，也是一個向全社會開放的政黨。新加坡也不是一黨專政，同時議政的還有反對黨。

戰略

新電商 | x

黃崢指出，新的時代中，電商最大的特徵和趨勢是「普惠」、「人為先」、以及「更開放」；拼多多的策略不是創造新的壟斷，而是打破壟斷，提供新的選擇，拼多多的快速增長，是行業裡每個公司長期生存權的必然結果。

拼團 | x

從初期來看，這個「拼」的模式，在歷史上比「拼」更早的也有各種變種的團購、其他的「拼」，其實有很多，我們做了之後又有很多很多人在做，但是有一點，大部分的人可能在做這個東西的時候，我理解他們認為這是一種營銷方式，他覺得這個東西是用來獲取流量的方式，但我們確實從一開始就覺得，這是一種新的交互方式，並且會帶來，相當於是從需求側的交互方式改變，推進到後端的組織方式改變的一個切入點。

開放 | x

主流電子面單系統到現在都要求自身體系商戶只能使用其唯一指定面單，但我們依然允許商戶選擇其他的電子面單系統。我們希望身體力行促進產業走向開放，將力量從爭取壟斷與反對壟斷的局部利益鬥爭中解放出來，投入到更值得我們全力比賽的，例如農產品上行的物流效率提升，這樣的更有利於社會和大多數消費者和勞動者的難事上來。除了物流，在雲服務上，我們現有的體量可以自建也可以只用一家，我們依然選擇了所有主流雲計算平台；在支付上，我們接入了所有主流支付平台，堅持把多種選擇留給消費者。

模式

Costco | x

我們通過拼團了解人，通過人推薦物，後期會過渡到機器推薦物。拼多多APP裡幾乎沒有搜索，也不設購物車，你可以想像把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。我們也賣iphone x，低價只是我們階段性獲取用戶的方式。拼多多有著比多數平台更深刻對性價比的理解，即始終在消費者的期待之外。我們的核心不是「便宜」，而是滿足用戶心裡佔便宜的感覺。我們不會做採銷，也不碰物流和配送。阿里已經做得很好了，你幹嘛要做。很多公司什麼都做是因為它不相信別人。

Disney | x

抽獎和搶紅包是最簡單的娛樂行為。這種方式是很矬，但我們確實在試圖做消費和娛樂的融合。

和淘寶差別 | x

拼多多和淘寶的模式有本質不同。淘寶是流量邏輯，主體是搜索，用戶要自己去找商品，所以需要海量SKU來滿足長尾需求；拼多多代表的是匹配，推薦商品給消費者，SKU有限，但要滿足結構性豐富。淘寶一直倡導C2B但做不起來，就是因為淘寶的千人千面相當於個性化搜索，但搜索本身是長尾的，你就很難做反向定制。而拼多多是把海量流量集中到有限商品裡，有了規模之後再反向定制，從而極大降低成本。這也是沃爾瑪和costco的差別，拼多多的終極定位就是針對不同的人群做不同的Costco。

啟發

財富移轉 | x

保險是資本主義的極致，富人有資本，因此抗風險能力強；窮人錢少抗風險能力弱。假設錢的有效再分配和積累同樣重要，有沒有可能同樣用倒過來的保險和復利來讓財富分配更均勻一些？這裡的本質是，窮人和富人對自己的意願，對於自己在未來某個點的需求和規劃往往是比其他人要清楚得多的。而且這種每個人的規劃和意願，以及個體對自身某個行為的確定性的把握，對滿足需求的供給方往往是有價值的。它可以降低組織生產的不確定性，可以幫助實現資源以及資本的更有效配置。反向的保險能讓每一個普通人的信用和意願變現，富人、資本家出錢給普通人、窮人買他的生產資本配置的確定性。

田忌賽馬 | x

我在上學時就意識到幾個事。一是寒門出貴子是小概率事件，大部分富二代，尤其是官二代非常優秀。二是田忌賽馬，在整體資源劣勢的情況下可以創造出局部優勢，進而有機會獲得整個戰役的勝利。基於此，平凡人可以成就平凡事。第三是錢是工具，不是目的。

人生哲學 | x

我在上學時有一個較大的遺憾，就是自己目標導向太明確，在追求第一、努力做個好學生上浪費了過多時間，損失了逆反、搗蛋的青春時光，後來才慢慢悟到「60分萬歲是個好哲學」。

資產與費用 | x

巴菲特在談到投資標的時候，經常會提到生意的護城河。如果把創業過程中的各種決策都當做是投資決策，那我們得分辨我們用時間和錢換來的東西哪些是資產，哪些是費用。那些隨著時間流逝，對加深生意護城河有利的往往是「資產」，那些時間越久對自己越不利的可以看成是「費用」。在資產的購置上，錯誤的浪費其實是不太會的，最多只是買貴了一些。而在費用的浪費上則非常可惡，往往還有負作用。

認知能力 | x

對於未知領域，我通常會採取比較原始的辦法，就是自己去體驗和感受，用常識來判斷。大部分知識是沒用的，遇到問題再解決問題。我不會去規劃未來五年、十年，我會想一個很遠的目標和很近的目標。

不可知不完美 | x

讀完羅素的《幸福之路》，我總結了幾點，一是要有勇氣去面對嘗試，用常識做理性的判斷，用理性的意念指導自己的行動。二是要對成就一個無限完美的自己的興趣，轉移為對外部可觀事物的興趣。三是對不可改變，不可能征服的事要學會放棄。佛學、量子力學和數理邏輯的不完備定理告訴我們兩件事，一是世界是不可知的，至少是不可精確度量的，是測不准的，是不確定的。二是用有限的規則去描述規范世界是不可能的，事情是不完美的，不完備的。