追蹤Charlie Munger的人都知道，Costco幾乎是他最愛的一間公司，當PDD創辦人黃錚在IPO招股書上表示，PDD將成為線上的Costco時，你很難不去關注。
拚多多怎麼做生意 |
PDD是中國零售電商，主要競爭對手為阿里巴巴(BABA)旗下的淘寶和天貓，以及京東(JD)。PDD藉著社交和算法推薦的方式集中流量，促成消費者以團購的形式購買商品，由於團購形式的規模，相較其他電商平台的購買規模還要大上許多，所以賣家願意提供比較低的價格，加上PDD上的商品價格設定原本就偏低，但是商品品質比較參差不齊，使得消費者對PDD的價格印象偏向為低價商品。
2015年9月PDD正式上線，靠著微信的社交推送及平台上的低價商品，從非一二線城市開始推廣，活躍買家快速增加。2017年第四季年度活躍買家為2.45億，2019年第二季為4.83億，花了接近一年半翻倍，2019年第四季最新數據，年度活躍買家已經達到5.85億，和2018年第二季BABA的數據接近，目前BABA的2019年第四季最新數據為7.11億，差距越來越小。
不過初期因為活躍買家快速增加，也讓許多仿冒品牌的假貨賣家蜂擁而至，這些賣家大多是從BABA旗下淘寶商城過來，主要原因是BABA廣告買流量的業務模式使得這些賣家無法在淘寶賺錢，所以網路上有一段話在調侃PDD：「不用擔心在拚多多買到假貨，因為全都是假貨。」，這是多數消費者對PDD的初次印象。2018下半年開始清理平台上的大量假貨賣家，並和保險公司合作推出買到假貨就賠償的保障措施。2019年啟動「百億補貼計畫」，透過補貼高價商品吸引流量，像是Apple和Dyson商品，2020年將延續計畫，補貼中高價商品，更多元SKU，藉此提升PDD在消費者心中的印象。
#Costco + Disney模式
創辦人黃錚在IPO招股書上表示，PDD將成為線上的Costco + Disney。我們都知道Costco是美國最大的連鎖會員制倉儲式量販店，同時也是美國第二大零售商，透過消費者加入會員而累積穩定的消費需求，團隊挑選少量優質SKU並集中採購，除了降低成本外，少量的SKU也容易控制庫存成本，所以Costco一直給消費者高性價比的印象。而Disney則是全球擁有最多IP(智慧財產權)的娛樂媒體之一，米老鼠為首的IP作品一直都給消費者快樂的印象。
目前PDD在Disney方面的努力，初期是透過社交或商品相關的小遊戲留住消費者，達成遊戲設定的目標，平台會免費贈送點數或同樣實體商品，除此之外，近期開始引進直播，透過直播主的社交渲染力留住消費者，進一步達成銷售商品的目的。給消費者快樂的印象，主要目的大多是為了讓消費者對商品或平台產生黏性，不過PDD在這部分的努力比較沒有顯著的發展。
PDD仿效Costco發展的部分較為明顯。Costco商業模式和競爭對手主要差別在於少量優質SKU、高性價比不賺價差、批量包裝、會員收入為主要獲利方式，以及反向訂製商品包裝規格。
| 項目 | Costco商業模式 |
| 品項邏輯 | 採取自營模式，經營少量優質SKU，商品高性價比且不賺價差。 |
| 商品思維 | 批量包裝促進高週轉。 |
| 商品選擇 | 由採購團隊推薦。 |
| 獲利方式 | 賺取下游消費者的會員費。 |
| 特點 | 透過經驗蒐集消費者需求，向上游供應商反向訂製商品包裝規格。 |
PDD與Costco的商業模式存在些許差異，由於PDD是以平台模式經營業務，不像Costco有採購團隊，所以商品選擇採取社交推薦，就是透過社交軟體由親朋好友推薦，後來逐漸過渡到由算法推薦給消費者；也因為沒有採購團隊，PDD目前不能確保所有推薦商品都適合消費者，如果仿效Costco向下游消費者收取會員費，容易引起反感，所以除了和上游供應商收取0.6%的佣金費外，供應商可以向PDD購買開啟應用的螢幕廣告、信息流(即時動態)廣告、橫幅廣告、搜索廣告等。另外，PDD是電子商務平台，所有消費者需求都是透過數據蒐集，和Costco蒐集消費者需求的數據範圍和數量相比，有非常大的差距，所以能夠更好的向上游供應商反向訂製商品規格。
| 項目 | PDD商業模式 |
| 品項邏輯 | 採取平台模式，經營少量SKU，商品低價且不賺價差。 |
| 商品思維 | 規模團購促進高週轉。 |
| 商品選擇 | 社交推薦逐漸轉為算法推薦。 |
| 獲利方式 | 賺取上游供應商的廣告費。 |
| 特點 | 透過數據蒐集消費者需求，向上游供應商反向改造商品規格。 |
相同部分，比起其他電商平台或是量販店和超市過萬的SKU，PDD與Costco的SKU都不多，PDD透過算法推薦將流量集中給少量SKU，創造團購的規模並促進高週轉，Costco則是透過採購團隊推薦並集中擺放少量SKU在商場貨架上，而且批量包裝也促進高週轉。特別的是，兩者皆不賺取商品價差，不過目前Costco的商品擁有高性價比，也就是「便宜」，而PDD目前的商品高性價比的比重不高，只是「低價」，但PDD正以「百億補貼計畫」提升性價比。創辦人黃錚提過：「拼多多吸引的是追求高性價比的人群，他會買一個愛馬仕的包，也會用9.9元買一箱芒果，這跟消費能力沒關係。實惠這件事，是一個普適性的需求。」
| 性能 / 價格 | 高 | 低 |
| 高 | 高價 | 便宜 |
| 低 | 昂貴 | 低價 |
這邊補充一個Costco的陳列規則，Costco賣場大致上可分為低、中、高頻購買需求商品展示區，低頻購買需求通常指電器或不常購買的商品，由於這類商品的價格較高，以知名品牌為主，與其他通路相比，絕對金額的價格差距就會相當明顯，該類商品往往擺放在商場一進門的區域，就讓消費者有了「便宜」的印象。中頻購買需求通常指日用和五金雜貨、服飾等商品，該類商品大多放在貨架和廣場區，知名品牌和Costco自有品牌都有，該區商品開始以批量包裝銷售，所以單位金額的價格也會低於其他通路，再次讓消費者有了「便宜」的印象。最後，高頻購買需求就是指食品、生鮮等商品，通常在商場的最裡面，商品包裝是有別於其他通路的大規格，消費者已經很難區分或比較單位金額的高低，又加上前面兩個商品展示區不斷強化「便宜」印象，所以消費者通常是喜歡什麼就購買什麼。Costco的陳列規則就是要跟消費者訴求「便宜」印象，這種心理印象一旦形成，消費者就會不斷強化自己的購買行為。
#成長模式
PDD的成長模式分為兩個階段戰略，第一階段是藉著社交和算法推薦，加上便宜物流成本，促成非一二線城市消費者以團購的形式購買商品，第二個階段是藉著補貼低頻購買需求商品，從一二線城市尋找新流量。
第一階段，許多非一二線城市消費者的手機裡沒安裝任何電商APP，但是一定會有微信APP，PDD早期透過微信推送砍價連結給親朋好友，加上一開始在平台上的商品售價都相當低，微信支付又支援PDD(PDD目前還沒有自己的金融支付工具)，所以非一二線城市消費者快速成為PDD用戶，這也是PDD當初從微信突破的主要原因。
另外，物流也是一個重要因素，PDD並沒有設置購物車的功能，也就是說，當消費者下單後，賣家累積一段時間的訂單，馬上交由物流一起發貨，我們前面有提過，PDD的商品思維是藉由規模團購促進高週轉，因為一開始平台上的商品售價都相當低，所以團購的規模數量很容易就能夠放大。服務零售電商的物流公司都會有服務的規模效應，也就是快遞到某個住宅區域或辦公大樓，不論是10筆或100筆訂單的固定成本幾乎沒有差別，譬如10筆或100筆訂單的運輸和人工成本就是100元，10筆訂單的單位成本是10元，100筆訂單的單位成本是1元，講求低成本和高效率的物流公司，訂單數量越多越能降低單位成本。所以PDD上很常看到商品的訂價是9.9元包含物流費用，消費者會認為物流費用都不止9.9元了，商品等於是免費。2019年PDD產生訂單包裹197億件，而中國國家郵政局數據顯示，2019年全國快遞服務企業業務量累計完成635億件，目前PDD包裹量比重約31%，的確能夠靠著規模效應支撐便宜的物流成本。
其實PDD只是利用BABA養大的物流產業，透過規模效應把單位成本降低了，而且物流產業的人力成本相對較低，PDD藉著社交和算法推薦把大量流量注入單個商品形成團購，加上低售價商品和便宜物流成本，成功開啟非一二線城市消費者的需求。
第二階段，PDD在2019年6月啟動「百億補貼計畫」，透過補貼高價商品吸引流量，像是Apple和Dyson商品，譬如iPhone特定型號的經銷商賣家以成本價在PDD銷售，PDD針對每台單位補貼，商家獲取的利潤總額將比不在PDD銷售還來得高，最主要的原因是PDD藉著社交和算法推薦，將流量集中到活動商品，促成消費者以團購的形式購買，使得銷售數量會有明顯的落差，2019年PDD至少銷售超過200萬台iPhone。雖然號稱「百億補貼計畫」，但實際上PDD並沒有為這些商品補貼這麼多錢，而是消費者從其他通路之相同商品的零售價格比較後所帶來的促銷印象。PDD也因為補貼低頻購買需求商品，從一二線城市尋找到新流量，拼多多聯合創始人達達接受《中國企業家》採訪時透露，目前拼多多一二線城市用戶佔比已接近一半。
| 賣家銷售特定型號iPhone | 不在PDD銷售 | 在PDD銷售 |
| 銷售數量 | 100 | 1,000 |
| 銷售價格 | 20,000 | 15,000 |
| 成本價格 | 15,000 | 15,000 |
| 單位補貼 | 0 | 1,000 |
| 利潤總額 | 500,000 | 1,000,000 |
由於2019年的「百億補貼計畫」相當成功，該年度品牌商品的GMV比重已經是2018年的兩倍以上，所以2020年PDD將會推出「百億補貼2.0計畫」，這次從中間價位品牌補貼，進一步豐富品牌多元程度，推動經銷商賣家轉為品牌賣家直接供應。2020年4月，PDD戰略投資中國第四大家電通路商國美電器，認購2億美元的三年期可轉債，若全數轉換大約占比稀釋後的股權5.62%，PDD的主要目的之一可能是在平台上架國美電器供應鏈上的品牌商品，進一步豐富數位和家電商品，為「百億補貼2.0計畫」建立基礎，並獲得更多流量來源。
據悉，2019年PDD「百億補貼計畫」帶來的GMV比重約6%-7%，即600億-700億元，2020年內部希望「百億補貼計畫」的比重能提升到10%，雖然無法評估補貼帶來的外溢效果，但當補貼商品的滲透率越高也會越有效果，即便單位補貼金額下降，對新增流量和復購頻率還是會有一定幫助。
這個「百億補貼計畫」還有一個作用在於抑制BABA暗地裡發起的品牌商二選一策略，一旦PDD活躍買家具有可觀規模後，品牌商就不能無視PDD這個零售電商平台的存在，BABA二選一策略的效用自然會減少許多。
#供應鏈
PDD大力補貼品牌商品之前，農產品和白牌商品是主要的SKU。農產品是早期PDD接入平台的重要商品類別之一，由於農產品具有高頻購買需求的特性，但是BABA、JD，或是超市通路的農產品經過大小盤商層層剝削，消費者付出的價格遠遠高於產地價格，主要原因在於農產品供應在中國非常分散且規模較小，所以PDD直接與農民接洽，打造農產品的中央處理系統，採用輕資產模式，並協助行銷策略和投放流量。我們前面提過，在PDD上很常看到9.9元包含物流費用的商品主要就是農產品，一樣透過將流量集中給少量SKU並創造團購的規模，消費者可以買到比現有通路更便宜的農產品，農民賺取的利潤比以往更多更穩定。2019年PDD農產品GMV為1,360億人民幣，占比大約為整體GMV的13%。
另外，PDD上的多多果園小遊戲，只要達成設定的目標，就免費贈送實體農產品，根據拼多多聯合創始人達達表示，2019年底每天透過多多果園送出的水果中，接近一半都送往了一二線城市，比去年同期成長大約10 %，一二線城市消費者顯然已經成為了多多果園的主力軍。這也表示農產品已經對PDD的買家留存，形成一定的影響力。
白牌商品的供應商通常都是海外知名品牌的代工廠，沒有自己經營品牌的經驗與能力，所以PDD直接與品牌代工廠接洽，後者負責生產白牌商品，前者負責協助行銷策略和投放流量，並透過數據蒐集消費者需求，向供應商反向改造商品規格。2018年底，PDD發起「新品牌計畫」，係聚焦中小企業成長的系統性平台，目的在打通生產與需求之間的數據，第一階段計畫扶持1,000家優質白牌，初期以小家電、廚房用品、紙質用品為主，並由工廠上傳原料採購紀錄、監測報告、生產日誌等數據，並開放線上觀看生產過程，為具有優質產能但沒有品牌優勢的供應商尋找新的下游通路，像是常年為國際掃地機器人品牌做代工的家衛士，並不具備任何行銷能力，靠著PDD將流量集中並創造團購的規模需求，家衛士直接開一條應對PDD的生產線，銷售價格比品牌商品低很多，除了穩定需求週期外，家衛士也逐漸獲得品牌知名度。
我們整理一下PDD的成長模式和供應鏈的想法，會發現與Costco的陳列規則非常接近，PDD的低頻購買需求商品是Apple或Dyson等高價商品，藉著「百億補貼計畫」補貼供應商，讓消費者對高價商品有了「便宜」的印象，而中頻購買需求商品則由中間價位品牌商品和白牌商品滿足，而中間價位品牌商品也將會由「百億補貼2.0計畫」補貼供應商，以及便宜售價的白牌商品，再次讓消費者有了「便宜」的印象。最後，高頻購買需求商品的類比則是農產品，9.9元包含物流費用的農產品已經比多數通路還要便宜，實際上物流費用因為規模效應和中央處理系統的關係而大幅下降，消費者很可能不會再去區分或比較商品單位金額的高低，所以購買頻率就會大幅提升。過去三年整體買家年度購買次數分別為17.6、26.5、33.7，除了沒有設置購物車功能有影響外，仿效Costco的策略也起了作用。
PDD所說的Costco模式，就是在仿效「便宜」印象，背後隱藏的是對供應鏈的改造和提升產地連結的效率，補貼的成長模式除了建構一個「便宜」印象的流量外，也讓PDD的活躍買家規模迅速成長，連帶也降低BABA品牌商二選一策略的效用。
#核心能力和業務能力
目前PDD還沒有發展出具有絕對優勢的核心能力。若是按照Costco + Disney模式來看，PDD在仿效Costco供應鏈能力的部分，是最有可能持續發展成具有相對優勢的核心能力。值得注意的是，Costco透過經驗蒐集消費者需求，向上游供應商反向訂製「商品包裝規格」，我們通常在Costco看到的品牌商品包裝規格都與其他通路不同，以批量包裝為主，多數集中在供應鏈較短的商品，像是食品、家庭用品等，而供應鏈較長的商品，像是家電、數位商品等，基本上與其他通路沒有不同；但是PDD透過平台蒐集消費者需求的數據，和Costco的數據範圍和數量相比，有非常大的差距，所以能夠更好的向上游供應商反向訂製「商品規格」。站在數據的角度，PDD反向訂製的能力會比Costco好一些，因為PDD是直接與白牌商品供應商接洽，不過長供應鏈商品在反向訂製還是有一定的難度，尤其是零組件需求較多的商品，若能像小米一樣去投資產業供應鏈，供應鏈的核心能力就會非常扎實。
PDD目前營收由交易佣金和廣告構成，比重約為1：9。PDD收取0.6%的交易佣金，但是PDD沒有自己的支付工具，必須給第三方支付廠商0.6%的交易費用，所以交易佣金收入幾乎可以完全不看，除非未來提高交易佣金費率。廣告目前大約占PDD營收的90%，賣家可以在APP開屏廣告、橫幅廣告、信息流廣告，以及搜索廣告上購買服務，不過賣家不會因為沒有購買廣告服務就失去流量，PDD目前的廣告邏輯是建立在品項廣告，主要原因是單個品項的SKU較少，淘寶和天貓上單個品項的SKU很多，所以BABA的廣告邏輯是建立在競爭商品曝光廣告，PDD除了考慮賣家有沒有購買廣告服務外，還會評估商品性價比，以及是否在合作計畫內等因素，去做流量分發的判斷。目前PDD的業務能力還沒有遇到BABA廣告模式的問題，就是賣家沒有購買廣告就失去流量，若PDD能和Costco一樣保持少量SKU的品項邏輯，那麼這部分的業務能力還不用太擔心。
競爭情況 |
目前PDD最大的競爭對手是BABA和JD，PDD與兩者獲利邏輯是不太相同的。JD訴求自營正品且物流快速，藉著採購成本和銷售價格的差額賺錢，很明顯和PDD的獲利模式有很大區別，PDD不完全依靠品牌且不賺價差，兩者鎖定的客群有明顯差距。BABA則是訴求商品多元且消費體驗，藉著向賣家收取廣告費用和交易佣金賺錢，不過上一段有說過PDD目前的廣告邏輯是建立在品項廣告，而BABA的廣告邏輯是建立在競爭商品曝光廣告，如果賣家沒有買廣告，BABA不可能免費導流量，所以大小賣家間的規模差距會越來越大，雖然都是廣告收入，性質還是不相同，但不排除PDD的獲利模式會趨向BABA。
PDD目前的策略就是不計較短期利潤，透過補貼增加流量，不斷強化「便宜」印象，而且補貼是採取商品直接現金折扣，並非像BABA和JD優惠折扣的複雜規則，兩者在目前穩定的活躍買家數量下賺取利潤，而PDD則是在犧牲利潤的情況下追求流量成長，一旦BABA和JD模仿PDD模式，利潤勢必受到衝擊，而且BABA的活躍買家數量基本上已經相當接近天花板，補貼就是為了留住客戶而已；另外，2019年底PDD的ARPU為1,720元，BABA和JD大約為9,000和5,000元，後面兩者加入PDD戰場，ARPU增速會下降，對GMV勢必會造成傷害。
我們從更高的角度看零售業主要的三個問題：經銷層過多、消費者承擔過多廣告費、庫存風險。目前BABA把流量導到以大型賣家為主的天貓，是因為這些賣家可以付出更多廣告費，而賣家會將這些廣告費或多或少轉嫁給消費者，也就是消費者支付太多溢價；JD主要採取自營模式，最大的風險就是來自庫存，除非JD能夠在經營層面展現更多效率。PDD商業模式很巧妙的解決了這三個問題，直接向上游供應商接洽，斷絕過多層經銷，而且平台模式幾乎沒有庫存風險，另外PDD目前採取的品項模式是少量SKU，廣告邏輯是建立在品項，並不會讓賣家為了搶奪流量而付出過多廣告費，當然前面有提過PDD一旦放棄少量SKU模式，問題就會跟BABA沒有差別。BABA、JD和PDD的主力商品類別分別為服飾、電器、農產品，即便競爭持續存在，但仍各有相對優勢的商品，可以吸引各自的客群，加上各有不同的價值訴求，很難說誰會被淘汰。
風險 |
#補貼
PDD目前的策略就是不計較短期利潤，透過補貼增加流量，不斷強化「便宜」印象，背後還有一個目的就是爭取時間去深化供應鏈，特別是具有長供應鏈特性的商品，這是PDD最有機會發展的相對優勢。「便宜」印象來自補貼，過去12個季度的行銷費用與營收比重平均約100%，也就是說，所有的營收都拿去做行銷，在還沒有讓消費者形成「便宜」印象之前，PDD很難放緩補貼速度。不過2019年第二季營收成長率開始反轉超過行銷費用成長率，代表補貼的成效明顯，不過要持續觀察補貼情況。
(我曾經寫過一篇全世界只會有一個拚多多，當時對於補貼的想法沒有那麼正面，直到去思考為什麼黃錚要說PDD會是線上Costco，才意識到補貼是一個強化「便宜」印象的過程，而深化供應鏈才是這些過程中最重要的一個環節，原來PDD是要讓消費者貪這種便宜。)
#支付與物流
支付和物流能力都是目前PDD所欠缺的，較依賴第三方的服務。微信支付和支付寶目前為PDD默認的第三方支付業者，不過前者的比重還是比較高，騰訊持有29.2%的PDD股權，雙方利益一致，所以這部分風險尚可控制。
由於PDD採取輕資產模式，不像BABA和JD在物流的龐大資本支出，但目前PDD包裹量占全國比重約31%，多數包裹運送需要依靠申通、圓通、中通、百世、韻達等五家物流公司，而BABA持股超過一半的菜鳥物流除了韻達外，都有投資前四家，等於PDD的第三方物流有BABA在監控，所以PDD也在最近傳出要與剛進軍中國的東南亞物流領導業者之一的極兔物流合作，而且國美電器旗下的安迅物流也可以負責家電類商品物流的運送，至少物流這個重要環節不完全被主要競爭對手監控，但這部分還是充滿不確定性，需要觀察。
投資想法 |
PDD獲利模式還不是很清楚，很難去估算其價值，不過可以想想看，如果PDD的補貼計畫取消，而且整體獲利模式趨向BABA，等於市場上多了一個BABA，那估值應該怎麼看呢，有興趣的朋友再跟我討論估值，這裡就不多說了。
我傾向把PDD當成是一個創業投資的部位，全部虧損也沒什麼關係的那種。
@LOS investing 